Victor Verstappen: "Omzet is geen cash in en kosten zijn geen cash out."

Victor Verstappen werkt het liefst waar finance direct raakt aan de operatie. In deze aflevering praat hij met Rens de Jong over ingrijpen voordat het te laat is, sturen op werkkapitaal en waarom goede stuurinformatie niet begint bij het grootboek, maar bij wat een organisatie écht moet weten.

De CFO agenda: instappen als het schuurt
CFO Capabel leent CFO's uit aan bedrijven die vastlopen. Achttien mensen, gericht op ondernemingen tussen de 20 en 300 miljoen omzet. Precies op het moment dat het spannend wordt: vlak voor een verkoop, midden in een reeks overnames, of in een turnaround waar het team niet meer functioneert. "Ik vind het leuk als ze laat bellen," zegt Victor. Te laat, vindt hij het zelden. Bij een echte turnaround had het volgens hem vaak nog veel erger kunnen worden. CFO Capabel verdient vrijwel uitsluitend aan uren, niet aan resultaat. Een succesfee bij een verkoop komt voor, maar is uitzondering. Die opzet past bij het soort werk: geen quick fix verkopen, maar echt meedraaien tot een bedrijf weer op koers ligt.

Victor werkt op dit moment bij twee heel verschillende opdrachtgevers tegelijk. QuinteQ Energy is een scale-up met vliegwieltechnologie, oorspronkelijk ontwikkeld voor een ruimtevaartprogramma bij Boeing. Den Ouden is een familiebedrijf in de derde generatie, actief in bodemverbeteraars en infra in Brabant. Twee compleet andere werelden. Schakelen tussen die twee vond hij in het begin lastig. Inmiddels werkt hij het liefst met een vaste indeling: vaste dagen voor de scale-up, vaste dagen voor het familiebedrijf, met uitzondering van een aandeelhoudersvergadering of een sessie met de raad van commissarissen.

Vertrouwen winnen is bij elke nieuwe opdracht de eerste hobbel. "Binnen een maand moet het wel echt helder zijn," zegt Victor. Geen honderd dagen zoals bij een beginnende CEO. "Je moet kunnen zeggen: hier zitten de problemen, hier moeten we aan draaien." Dat vertrouwen wint hij niet door meteen met een plan te komen. Eerst wil hij de drivers achter het succes van een bedrijf snappen en veel tijd steken in de mensen om hem heen.

Het besluit: van 180 naar 20 medewerkers
Victors zwaarste besluit ligt niet bij zijn huidige klanten, maar in zijn verleden. Rond 2007 werkte hij als interim-manager bij een internationaal architectenbureau, gebouwd rond één sterarchitect en 180 medewerkers groot, met kantoren over de hele wereld. Toen de kredietcrisis Nederland bereikte, viel de bouwsector stil. Daarmee ook het grootste deel van de opdrachten. "Het eerste jaar dat het echt toesloeg was er een omzetval van 60% op bestaande opdrachten," vertelt Victor. De_CFO_Agenda_Afl4_Victor_Verst… 

De structuur maakte het er niet makkelijker op. De sterarchitect had jaren eerder 50%-belangen in aparte BV's weggegeven aan beginnende architecten, in de veronderstelling dat mede-eigenaarschap tot meer ondernemerschap zou leiden. In de praktijk bleven die mensen gewoon salaris ontvangen. Eigenaarschap ontstond niet. Verwatering wel. Precies op het moment dat er hard en snel ingegrepen moest worden, was de onderneming nauwelijks nog stuurbaar.

Victor koos voor volledige openheid naar zijn mededirectieleden: hoeveel maanden er nog waren, welke risico's er speelden, welke omzet met welke zekerheid zou wegvallen. Dat werd vertaald naar een bezuinigingsplan dat de organisatie moest laten overleven. "We begonnen met 180 man, we zijn uiteindelijk doorgestart en in de newco hadden we nog 20 man." Persoonlijk vond hij dat geen leuk proces. "Keer op keer gaat het om heel veel mensen met een gezin en al hun eigen bezorgdheden," zegt hij. "Je voelt je daar toch verantwoordelijk voor en dat doet pijn." Wat volgens hem de doorslag gaf: op tijd beginnen, en iedereen echt meenemen.

Het dilemma: op tijd financieren of blijven hopen?
Op tijd financieren of vasthouden aan optimisme? Victor kiest zonder aarzelen voor op tijd financieren. Wachten is voor hem alleen verdedigbaar als een eerdere risico-inschatting achteraf te somber bleek. "Alleen maar optimisme met alleen maar dezelfde bril," zegt hij, "is vaak de nagel aan de doodskist van een veelbelovende startup." Precies daarom vindt hij het waardevol als een CFO met meer afstand naar het geheel kijkt dan een founder die met zijn hele hebben en houden in de zaak zit. 

Correcte vastlegging of stuurinformatie? Victor kiest voor het laatste. "Begin met wat we nou echt willen weten en daarna gaan we daar naar terugwerken," zegt hij, in plaats van vastlegging die alleen het standaard grootboekschema volgt. Zelf de kettingzaag in het bos hanteren, of een week de piste op? Het antwoord komt zonder twijfel: 

Cash & Balances: minder cash vast in de supply chain
Bij QuinteQ Energy zit het meeste geld vast in de supply chain. Kapitaalintensieve onderdelen komen van over de hele wereld naar Nederland, worden hier geassembleerd, en gaan pas daarna naar de klant. In die hele keten blijft veel kapitaal hangen. Victor stuurt actief op de voorwaarden aan beide kanten: scherpere betalingscondities bij leveranciers, en downpayments van klanten die groot genoeg zijn om de operatie tot aan levering kostenneutraal te houden. "Dan wordt de winst netto overgemaakt," zegt hij. Bij een kapitaalintensieve scale-up als QuinteQ Energy is dat geen bijzaak. Funding en slimme financiering wegen hier zwaarder dan bij een platformbedrijf dat makkelijker schaalt. 

Dat sturen stopt niet bij de onderhandeltafel. "Aan tafel altijd," zegt Victor over het overtuigen van de salesafdeling. Maar of dat ook in de offerte terechtkomt, is een ander verhaal. Daarom bemoeit hij zich met de zwaardere offertes zelf, zodat betalingsvoorwaarden geen sluitpost worden. Werkkapitaal is voor hem een dagelijkse routine: de bankstand, en wat er nog aan zit te komen. Zijn stelregel is scherp en simpel tegelijk: "Omzet is geen cash in en kosten zijn geen cash out." 

De les: begin niet bij het grootboek
De belangrijkste les die Victor meegeeft aan andere CFO's gaat niet over cijfers, maar over vertaling. "Verdiep je in de typologie waar je zit, spreek de interne klant, weet wat die persoon bezighoudt om die praktijk te optimaliseren." Pas daarna komt de stuurinformatie. Niet andersom. Wie begint bij het grootboekrekeningenschema in plaats van bij de vraag wat de organisatie moet weten, bouwt volgens hem rapportages waar uiteindelijk nauwelijks op wordt gestuurd.