Sjoerd van der Eijk: “Hope for the best, prepare for the worst”

Sjoerd van der Eijk werkt als CFO van Ayvens Nederland aan de afronding van de integratie van ALD en LeasePlan. In deze aflevering van De CFO Agenda spreekt hij met Rens de Jong over elektrificatie, het belang van cashflow en de afweging tussen groei en risicobeheersing. Ook blikt hij terug op maart 2020, toen de financiële markten plotseling dichtgingen en de aandacht volledig verschoof naar liquiditeit.

De CFO agenda: integratie, elektrificatie en restwaarde

Ayvens Nederland beheert een wagenpark van ongeveer 250.000 auto's en telt zo'n duizend medewerkers. Na de fusie van ALD en LeasePlan is de integratie bijna afgerond. Société Générale is meerderheidsaandeelhouder en de organisatie staat onder toezicht van de Europese Centrale Bank (ECB).

 

De medewerkers werken inmiddels vanuit één kantoor. IT en backoffice vormen de laatste grote stappen in de integratie. Maar de belangrijkste uitdaging zit volgens Van der Eijk bij de mensen. Beide organisaties hebben jarenlang hun eigen processen en werkwijzen ontwikkeld. Die samenbrengen vraagt meer dan technische aanpassingen. “Ik denk dat de mensen uiteindelijk wel de succesfactor zijn.”

 

Ondertussen verandert ook de markt. De aangekondigde pseudo-eindheffing voor zakelijke auto's met een verbrandingsmotor kan grote gevolgen hebben voor de samenstelling van wagenparken. Voor Ayvens roept dat vragen op over de restwaarde van auto's, het beschikbare aanbod en de dagelijkse operatie. “Wat betekent dit weer voor onze restwaarde? Wat betekent dit voor onze operaties? Is er genoeg aanbod?”

 

Ook de komst van nieuwe Chinese automerken vraagt om zorgvuldige afwegingen. Van der Eijk kijkt niet alleen naar de aanschafprijs, maar ook naar de beschikbaarheid van onderdelen, de kwaliteit van de aftersales en de financiële stabiliteit van fabrikanten. De problemen rond Fisker laten volgens hem zien waarom dat belangrijk is. “Daar willen we liever niet tienduizend van op de balans.”

Het besluit: een sms in plaats van een telefoontje

Private lease is de afgelopen tien jaar sterk gegroeid en vertegenwoordigt inmiddels ongeveer een derde van het wagenpark van Ayvens Nederland. Daarmee veranderde ook het werk van de afdeling die openstaande betalingen opvolgt.

 

Bij zakelijke klanten kun je met één telefoontje meerdere auto's bespreken. Bij particuliere klanten ligt dat anders. Het opvolgen van honderd afzonderlijke betalingen kost veel meer tijd. Bovendien nemen mensen steeds minder vaak de telefoon op wanneer een onbekend nummer belt.

 

Van der Eijk besloot daarom het proces anders in te richten. In plaats van klanten standaard te bellen, ontvangen zij een sms met een betaallink. Wie een betaling simpelweg is vergeten, kan die direct voldoen. Persoonlijk contact blijft belangrijk voor klanten die daadwerkelijk betalingsproblemen hebben.

 

De verandering verminderde de werkdruk en maakte het mogelijk het team redelijk in stand te houden. Voor Van der Eijk is het vooral een voorbeeld van kritisch kijken naar bestaande processen. “Weinig mensen zitten nog te wachten om gebeld te worden.”

De war story: maart 2020

In maart 2020 werkte Van der Eijk voor de CFO van de LeasePlan Groep. Toen de coronapandemie uitbrak, veranderde de situatie in korte tijd volledig. Landen gingen op slot en ook de internationale kapitaalmarkten kwamen stil te liggen. Voor een leasemaatschappij is dat een serieus risico. De financiering van het wagenpark is immers sterk afhankelijk van de toegang tot die markten.

 

Hoewel LeasePlan op dat moment goed gefinancierd was, wist niemand hoelang de crisis zou duren. De aandacht verschoof daarom onmiddellijk van de winst- en verliesrekening naar cashflow. Het bedrijf verkocht auto's uit voorraad, bracht financiële verplichtingen in kaart en rekende verschillende scenario's door.

 

Er was dagelijks crisisoverleg en er werd intensief gewerkt aan maatregelen om de financiële positie veilig te stellen. Niet iedereen begreep waarom zulke ingrijpende beslissingen nodig waren. “Ja, gasten, wat zijn jullie aan het doen? Want het komt wel goed, het valt dan wel mee.”

 

De markten gingen uiteindelijk relatief snel weer open. Enkele maanden later stegen de prijzen van tweedehandsauto's zelfs fors, mede door de chiptekorten. Achteraf bezien zijn sommige auto's mogelijk te goedkoop verkocht.

 

Toch staat Van der Eijk achter de gemaakte keuzes. Op dat moment kon niemand voorspellen hoe de crisis zich zou ontwikkelen. Juist daarom was het belangrijk om op meerdere scenario's voorbereid te zijn. Zijn uitgangspunt: “Hope for the best, prepare for the worst.”

Het dilemma: drie keer kiezen

In de vaste rubriek Het dilemma legt presentator Rens de Jong de CFO drie keuzes voor.

 

Groei of cash? Van der Eijk kiest voor groei, maar stelt daarbij een duidelijke voorwaarde. Ayvens kan relatief snel financiering aantrekken, maar groei heeft alleen zin wanneer die daadwerkelijk waarde creëert. “Groei, maar dan moet het wel uiteindelijk waarde creëren en niet dat het uiteindelijk waarde vernietigt.”

 

Mens of technologie? Hier kiest hij voor de mens. AI en andere technologieën bieden volgens hem grote kansen, maar menselijke controle blijft noodzakelijk. Modellen zijn afhankelijk van de data waarmee ze worden gevoed. Daarom moet je begrijpen hoe ze werken, kritisch blijven op de uitkomsten en duidelijke kaders stellen.

 

Ayvens heeft daar zelf ervaring mee. Factoren die in de beginjaren niet significant waren, werden dat later wel. Daarom kwamen er aparte modellen, onder meer voor elektrische auto's en auto's met een verbrandingsmotor. “Technologie gaat ons heel erg helpen, dan moeten we ook volle bak inzetten, maar je moet wel echt kritisch blijven, snappen waarmee het gevoed wordt.”

 

Snelheid of controle? Van der Eijk kiest uiteindelijk voor controle. Als financiële instelling onder toezicht van de ECB moet Ayvens zorgvuldig omgaan met risico's. Dat kan betekenen dat processen meer tijd kosten, maar biedt volgens hem ook zekerheid voor klanten en de organisatie.

 

“Ik denk wel dat het in de huidige tijd, met alles wat er speelt, ook heel fijn is, zeker voor onze zakelijke klanten, dat Ayvens een partij is die goed doorlicht met wie ze zaken doet.”

Cash & Balances: waar het geld vastzit

Een van de belangrijkste aandachtspunten bij Ayvens is het tijdig innen van facturen. Een gespecialiseerd team bewaakt daarom nauwkeurig de Days Sales Outstanding (DSO): het gemiddelde aantal dagen dat een factuur openstaat.

 

“Het is zo’n KPI waar wij strak op zitten, omdat het ook een belangrijke factor is naar onze cashflowpositie.”

 

Volgens Van der Eijk wordt het belang van werkkapitaal nog weleens onderschat. Terwijl een verbetering daarvan direct kan doorwerken in het financiële resultaat. Hij rekent voor dat 100 miljoen euro minder vastgezet werkkapitaal bij een rente van vier tot vijf procent jaarlijks vier tot vijf miljoen euro aan financieringskosten kan schelen.

 

“Werkkapitaal is uiteindelijk ook P&L.”

 

Die aandacht voor cashflow is in de loop der jaren gegroeid. Bij een eerdere werkgever, een zwaar gefinancierd logistiek bedrijf in handen van private equity, stond cash nadrukkelijk op de scorecard. Toen Van der Eijk negen jaar geleden bij LeasePlan begon, was dat minder vanzelfsprekend. Inmiddels is dat veranderd.

 

Het belang van werkkapitaal geldt bovendien niet alleen voor grote ondernemingen. Van der Eijk vertelt over een vriend met een eigen bedrijf dat wereldwijd diensten levert aan universiteiten. Tijdens een investeringsronde liet hij met een discounted-cashflowmodel zien hoeveel invloed tien of twintig dagen sneller innen kon hebben op de waarde van de onderneming.

 

Dat maakte indruk. Het facturatieproces werd aangepast: deels vooraf factureren en het purchase-orderproces eerder op orde brengen.

 

“Voor die wat kleinere ondernemers is er denk ik echt een onderbelicht punt dat wel degelijk impact kan hebben op uiteindelijk misschien je eigen exit of op de waarde van het bedrijf.”

De les: een topsportcultuur

Wat wil Van der Eijk andere CFO's en financieel professionals meegeven? Nieuwsgierig blijven, jezelf ontwikkelen en het goede voorbeeld geven.

Zelf probeert hij nieuwe technologie actief te begrijpen. Zo volgde hij met behulp van AI een programmeercursus. Hij begon zijn loopbaan bij een zakenbank, noemt zichzelf een Excel-nerd en wil begrijpen wat er achter de uitkomsten van modellen en berekeningen schuilgaat.

Daarnaast gelooft hij in een cultuur waarin mensen elkaar uitdagen om beter te worden. Hij vergelijkt dat met topsport: niet iedereen heeft dezelfde natuurlijke drive, maar iedereen kan zich ontwikkelen.

Door werk uitdagend en soms competitief te maken, teamleden verantwoordelijkheid te geven en elkaar aan te spreken, kun je volgens hem een topsportcultuur ontwikkelen. Hij verwijst daarbij naar een vriend die topsporter was en zichzelf voortdurend tot het uiterste dreef.

“Die topsporter heeft een drive van 10, dus die kan van een 8 naar een 10. Je hebt misschien mensen die van een 6 naar een 8 gaan.”

Het doel is om als team ieder jaar beter te worden, zonder het plezier en de relativering te verliezen. Zakelijk én persoonlijk.

“Dat we elk jaar beter willen worden, dat we ons willen ontwikkelen, niet alleen zakelijk maar ook persoonlijk.”