Petra van den Broek: "Cash is hard, winst is een mening"

Petra van den Broek runt de financiën van het grootste onafhankelijke installatiebedrijf van Nederland. 1,7 miljard omzet. Zesduizend medewerkers. Ze leerde het vak niet op de universiteit, maar op haar achttiende aan de keukentafel van haar vaders stratenmakersbedrijf. Daar leerde ze iets wat ze nooit meer is kwijtgeraakt: winst is een mening, cash is een feit.

De agenda: productiviteit daalt, iedereen jaagt op dezelfde mensen
SPIE Nederland werkt aan strategie 2030. Drie pijlers, en de eerste doet pijn: productiviteit. "We zien dat de productiviteit van onze medewerkers de afgelopen jaren is teruggelopen, en dat heeft natuurlijk consequenties", zegt Van den Broek. Regeldruk neemt toe. Technisch talent is schaars. En elektrisch rijden betekent laadtijd, geen productieve tijd. Klein leed, grote optelsom.

Pijler twee is digitalisering, AI en robotisering, in een sector die nu nog gaten boort in muren met de hand. Pijler drie is groei via overnames, in een markt die keihard consolideert. VDK wil groeien. Hanab, met Triton als investeerder in de rug, is agressief aan het overnemen. Unica ook. Iedereen jaagt op dezelfde bedrijven en dezelfde schaarse technici.

Grotere projecten vragen een andere finance-functie: vroeg aan tafel, bij calculaties, contracten, risico's. Toch is dat nog geen gegeven. Gevraagd of die rol gewaardeerd wordt, antwoordt Van den Broek zonder omhaal: "Matig." Ze zit inmiddels om de twee weken bij een tender board. Het gaat traag. "Het is iets waar we al twee, drie jaar over praten."

Het besluit: vijftig miljoen euro afboeken, en dat vertellen
Bij SPIE loopt een rekenfout in een tender snel in de papieren: een verkeerd tarief per vierkante meter, keer duizend vierkante meter. Diezelfde les, maar dan op grotere schaal, leerde Van den Broek eerder bij Ericsson, tijdens de uitrol van 3G in België.

Ze kreeg finance in Nederland én België onder zich, en trof in België pure chaos aan. Alle kosten op één hoop geboekt, geen onderscheid per radiobasisstation, terwijl het contract juist per station gefactureerd moest worden aan Proximus. Geen back-to-back-afspraken met onderaannemers. Wat binnenkwam van de klant, moest alsnog uit eigen zak aan de onderaannemer betaald worden. "Alles wat gebeurd was moest opnieuw uitgezocht worden, opnieuw geboekt worden", zegt ze. De uitkomst: 50 miljoen euro afgeboekt. "Slapeloze nachten gehad."

Ze koos ervoor om eerst zelf, met haar team, volledig zicht te krijgen op de schade voordat ze naar het management stapte. Geen halve waarheden, geen paniek zaaien. "Ik heb liever negatieve terugkoppeling dan een verrassing, want op een negatieve terugkoppeling kan je gaan handelen." Toen ze zeker was, legde ze het voor en vroeg ze goedkeuring. Het management reageerde met waardering, niet met wantrouwen. De les bleef hangen: leg back-to-back-afspraken vast voordat een project ontspoort, niet erna.

Het dilemma: geen twijfel over cash, wel over de rol

Winst of cash? Van den Broek hoeft er niet over na te denken. "Er gaan geen bedrijven failliet omdat ze geen winst maken, maar er gaan bedrijven failliet omdat ze te weinig cash hebben." Winst is voor haar een gemaakt getal. "Als tien financials een winst- en verliesrekening maken, komt er tien keer een verschillende winst uit. Maar cash is hard, dat staat op de bank."

Financieel of een bredere rol? Ze kiest breed, zonder aarzelen. Pas als je de business snapt, maak je echt impact op de cijfers. En het is een wapen in de strijd om talent: "Als we een business controller zoeken, krijgen we nog veel aanmeldingen, maar als we een financial controller zoeken, reageert er bijna niemand."

Cash & Balances: een jaar wachten op je eigen factuur

Bij SPIE zit het geld vast in onderhanden werk: gedaan, maar niet afgerond of gefactureerd. "Enorm kapitaalbeslag", zegt Van den Broek droog. Het echte probleem was niet eens onbetaalde facturen. Het was dat facturen er simpelweg nooit kwamen. "Ik kreeg klanten aan de lijn die zeiden: ik zit al een jaar te wachten op een factuur, want het werk is een jaar geleden gedaan."

De aanpak: betere vooruitbetalingsafspraken met klanten, trainingen voor projectmanagers, en de knop die er echt toe deed: de variabele beloning. Eerst gekoppeld aan het onderhanden werk op 31 december, wat averechts werkte: cash kwam pas binnen ná het meetmoment. Dus verschoof SPIE de peildatum naar eind oktober. Het eerste jaar viel de bonus fors lager uit, en dat schoot niet iedereen in het verkeerde keelgat. Het jaar erna sloeg de verbetering keihard toe. Tientallen miljoenen euro's aan werkkapitaal vrij.

Het is nog geen afgesloten hoofdstuk. Er staan nog servicebonnen open die pas een half jaar later gefactureerd worden. SPIE onderzoekt nu of de systemen zelf op de schop moeten. "Als ze bij mij thuis de cv-ketel komen installeren, moet ik gelijk digitaal tekenen en ligt de factuur gelijk in mijn e-mail", zegt ze. Cultuur, proces en financiën, alle drie tegelijk kapot en alle drie tegelijk te repareren.

De les: hou het simpel, en durf slecht nieuws te brengen

Wat Van den Broek meegeeft aan andere finance leaders klinkt simpel en is bijna nooit vol te houden. "Zorg dat je praat op het niveau van de business. Praat niet over DSO, maar in termen die bij hen bekend zijn." Rapporteer continu, hou het simpel, blijf herhalen waarom cash telt.

Ze gaat zelf nog iedere maand naar een locatie, om te horen wat er in de praktijk misgaat voordat het via drie managementlagen vervormd bij haar terechtkomt. Wat CFO's het meest onderschatten, is precies die eenvoud, en daarnaast een cultuur waarin negatief nieuws snel en zonder angst naar boven komt. Ze weet zelf hoe het misgaat als je dat vergeet: een te scherpe brief in een geschil rond een bedrijfspand bij Saint-Gobain kostte uiteindelijk geld in plaats van dat het cash binnenhaalde.

Kijkend tien jaar vooruit, is er maar één ding dat ze echt wil hebben neergezet: een goed finance team. Mensen die bovenop de cijfers zitten, eerlijk zijn en integer werken. "Je kunt het niet alleen."